질문의 비밀
머리말
컨설턴트는 비즈니스맨이 갖추고 있어야 할 기본적인 스킬과, 경영자가 갖추고 있어야 할 기본적인 소양과 기술을 습득하고 있어야 한다. 그래야만 유능한 컨설턴트라고 할 수 있다. 문서 작성을 잘한다거나 탁상공론에 능하다고 해서 경영을 잘 안다고 말할 수는 없다. 또 그런 컨설턴트가 현장에서 문제를 잘 해결해낼 수 있을지도 의문이다. 따라서 필자는 컨설턴트의 마인드나 기술을 갖췄다고 해서 비즈니스맨의 모범이라 할 수는 없다고 생각한다.
기본적인 컨설팅 마인드와 스킬 중에서도 본서가 다루려고 하는 ‘질문력’은, 컨설턴트가 갖춰야 할 기술들 중에서도 으뜸이라고 할 수 있다. 질문력은 다양한 분야의 전문가들도 공통적으로 활용할 수 있는 기술로, 전문가의 자질을 가늠할 수 있는 척도라고 할 수 있다. 일방적인 질문만으로는 프로라고 할 수 없다. 어디까지나 상대방에게 맞게 질문하는 것이 기본이다. 또한 문제의 본질을 폭넓고 깊이 있게 탐구하기 위해 지식·식견 등을 집대성한 것이라고도 할 수 있다.
좋은 질문은 인터뷰 분위기를 좋게 만듦으로써 좋은 커뮤니케이션을 할 수 있게 만든다. 또한 상대방의 기운을 북돋워주며 즐겁게 만들고, 마음을 움직인다. 그러한 메커니즘이 상대방을 의욕적으로 행동하게 하므로 결과적으로 좋은 성과로 이어지게 한다.
나아가 좋은 질문은 ‘동기유발’의 중요한 부분을 차지하며 에너지의 바탕이 된다. 질문은 말이라는 형태뿐 아니라 준비·실전·사후관리로 이루어지는 프로세스 전체이기도 하며, 질문자의 사고를 비추기도 한다. 따라서 질문을 받아 보면 질문자의 수준을 대략적으로 알 수 있다.
본서를 통하여 많은 비즈니스맨들이 ‘질문력’을 연마해, 가설력·본질력·시나리오력을 비즈니스에 활용해 주기를 진심으로 바란다.
HR 인스티튜트 회장
노구치 요시아키
해답의 비밀
머리말
‘해답력’은 컨설턴트의 전문성을 평가하는 데 있어서 가장 중요한 척도가 된다.
컨설턴트는 고객으로부터 의뢰 받은 문제를 여러 달 동안 분석하고 정리해서 비전과 전략, 그리고 해결책을 제시한다.
제시하려는 해결책이 적절하든 안 하든 일단 발표를 했다고 치자. 의뢰처의 담당자의 표정을 보니 좋은 느낌이 든다. 발표하는 동안에 고개를 끄덕이며 납득을 하는 것 같아서 예감이 무척 좋다.
그렇게 생각하고 있는 순간, 담당자가 말을 꺼냈다.
“잠깐만요. 발표 자료를 만드시느라 고생하셨습니다. 비록 짧은 시간이었지만 잘 정리해 주셨군요.”
마음에 든 것일까. 그렇다면 다행이다. 며칠 동안 밤을 새우며 고생한 보람을 느낄 것이다.
하지만 그 다음 순간…
“이번에 제안하신 해결책에 대해서는 잘 이해했습니다. 다만 저희 회사의 한정된 자원에 비춰보면 상당히 무모한 제안이 아닌가 싶습니다. 현장에서 추진할 수 있는 범위를 넘어선 해결책이거든요. 애초부터 ‘우리 회사는 조직력이나 실행력 면에서 컨설턴트 여러분이 생각하는 것만큼 대단하지가 않습니다. 따라서 너무 비현실적인 이상론을 제안하지 말아 주셨으면 합니다.’라고 이미 말씀드렸었습니다. 이 안건을 추진할 것인지 말 것인지는 조금 더 생각할 시간이 필요합니다.”
“!?...” 컨설턴트는 괜찮다고 생각해서 제안했는데 고객은 그렇지 않은 모양이다. 컨설팅을 하다보며 자주 있는 일이다.
하지만 이것은 컨설턴트가 잘 빠지는 덫이기도 하다. 고객이 기대하는 것을 제대로 파악하지 못했거나, 파악했다 해도 기대했던 것만큼의 근본적인 해답이 아니었다. 혹은 본질적으로 적절한 해답이라 해도, 고객의 마음을 움직일만한 해답은 아니었다는 것이다.
이렇게까지 어려운 상황은 아니더라도, 일상적인 비즈니스 상황에서 ‘상대방의 질문에 대한 적절한 해답’을 제시하지 못해 고민하는 사람이 의외로 많다.
* 상대방이 말하고자 하는 내용을 이해하지 못하고, 본질에서 벗어난 대답을 한다.
* 당황해서 제대로 의사를 전달하지 못한다.
* 대화를 하기 시작하면 생각할 시간이 없어서 무의식 중에 직설적으로 대답한다.
* 대답을 하다보면 어느새 이야기가 주제에서 벗어난다.
* 대답하는 시간이 길어지면서 내용이 미궁에 빠진다.
* ‘상대방을 기분 나쁘게 하면 어쩌지...해답의 비밀
머리말
‘해답력’은 컨설턴트의 전문성을 평가하는 데 있어서 가장 중요한 척도가 된다.
컨설턴트는 고객으로부터 의뢰 받은 문제를 여러 달 동안 분석하고 정리해서 비전과 전략, 그리고 해결책을 제시한다.
제시하려는 해결책이 적절하든 안 하든 일단 발표를 했다고 치자. 의뢰처의 담당자의 표정을 보니 좋은 느낌이 든다. 발표하는 동안에 고개를 끄덕이며 납득을 하는 것 같아서 예감이 무척 좋다.
그렇게 생각하고 있는 순간, 담당자가 말을 꺼냈다.
“잠깐만요. 발표 자료를 만드시느라 고생하셨습니다. 비록 짧은 시간이었지만 잘 정리해 주셨군요.”
마음에 든 것일까. 그렇다면 다행이다. 며칠 동안 밤을 새우며 고생한 보람을 느낄 것이다.
하지만 그 다음 순간…
“이번에 제안하신 해결책에 대해서는 잘 이해했습니다. 다만 저희 회사의 한정된 자원에 비춰보면 상당히 무모한 제안이 아닌가 싶습니다. 현장에서 추진할 수 있는 범위를 넘어선 해결책이거든요. 애초부터 ‘우리 회사는 조직력이나 실행력 면에서 컨설턴트 여러분이 생각하는 것만큼 대단하지가 않습니다. 따라서 너무 비현실적인 이상론을 제안하지 말아 주셨으면 합니다.’라고 이미 말씀드렸었습니다. 이 안건을 추진할 것인지 말 것인지는 조금 더 생각할 시간이 필요합니다.”
“!?...” 컨설턴트는 괜찮다고 생각해서 제안했는데 고객은 그렇지 않은 모양이다. 컨설팅을 하다보며 자주 있는 일이다.
하지만 이것은 컨설턴트가 잘 빠지는 덫이기도 하다. 고객이 기대하는 것을 제대로 파악하지 못했거나, 파악했다 해도 기대했던 것만큼의 근본적인 해답이 아니었다. 혹은 본질적으로 적절한 해답이라 해도, 고객의 마음을 움직일만한 해답은 아니었다는 것이다.
이렇게까지 어려운 상황은 아니더라도, 일상적인 비즈니스 상황에서 ‘상대방의 질문에 대한 적절한 해답’을 제시하지 못해 고민하는 사람이 의외로 많다.
* 상대방이 말하고자 하는 내용을 이해하지 못하고, 본질에서 벗어난 대답을 한다.
* 당황해서 제대로 의사를 전달하지 못한다.
* 대화를 하기 시작하면 생각할 시간이 없어서 무의식 중에 직설적으로 대답한다.
* 대답을 하다보면 어느새 이야기가 주제에서 벗어난다.
* 대답하는 시간이 길어지면서 내용이 미궁에 빠진다.
* ‘상대방을 기분 나쁘게 하면 어쩌지’ 하는 마음에 정작 하고 싶은 대답을 못한다.
* 명쾌한 해답을 제시하려다보니 좀처럼 생각이 정리되지 않는다.
이와 같은 것들이 원인이 될 것이다.
필자도 전에는 이런 일로 고민한 적이 있다. 하지만 컨설턴트는 매일매일 해답을 요구받고 있으며 해답을 제시하기 위해 항상 고민해야 한다. 그렇게 20년 이상 해오다보니 이런 문제는 점점 줄어들게 되었고, 적절한 해답이 재빨리 머리에 떠오르게 되었다.
이와 같은 고민을 하는 사람을 위해 필자가 컨설턴트를 해오면서 몸으로 익힌 ‘해답’의 노하우를 풀어낸 것이 이 책이다.
다만 필자가 말하는 해답이 항상 ‘정답’인 것은 아니다. 사람은 저마다 기대치가 다르고, 생각하는 범위와 수준, 그리고 그 깊이도 항상 다르다. 따라서 적절한 해답은 있지만, 항상 정답이라고 말할 수는 없다. 실제로 모범 해답은 없다. 이것을 제일 먼저 기억해 두었으면 한다.
이전에 발간된 졸저 《질문의 비밀》은 독자들의 관심 덕분에 20만부라는 베스트셀러가 되었다. 이 책《해답의 비밀》은 얼핏 보면 전작을 잇는 ‘해답력’만을 이야기하는 것처럼 보이지만, 전작의 속편은 아니다. ‘질문에 적절한 대답은 어떻게 하는가’에 대한 답을 제시하고 있다. 이와 함께 ‘효과적인 결과를 내려면 어떻게 해야 하는가’, ‘인간관계는 어떻게 만드는가’를 포괄적으로 압축한 것이 앞으로 설명할 ‘해답력’이다.
해답력을 높이는 키워드는 세 가지로 나눌 수 있다.
① 상대방의 기대치를 파악한다.
② 문제의 본질을 짚는다.
③ 논리와 열정으로 상대방의 마음을 움직인다.
이 세 가지 키워드를 이해하고 활용해서 독자가 자신만의 ‘해답력’을 갖춘다면, 저자로서는 참 뿌듯할 것이다.
HR 인스티튜트 회장
노구치 요시아키 
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